2010年9月アーカイブ

１９９２年、松下電器産業が課長昇進対象者５３０人を１カ月にわたり、系列店の店主らとペアで家庭訪問させたのも、これまでの調査と"なにかが違う"点を、自分の足で確かめたところにねらいがあったといいます。

ある人がコーディネートした株式会社アシックスの９２年新入社員１７０名の二次研修(入社後６カ月研修)は、巨大な研修センターを後にして、全員がチームを組んで街に散り、決められた一定のテリトリーで、通行者という潜在顧客にコンタクト、自社商品・サービスの優位性と改善点を身をもって把握するという、これまでの新人研修の枠ぐみを超えたものでした。

収集された有効情報数は３０００を超え、即座に関連事業部にフィードバックされましたが、この研修は"お客さまの生の声を聞く"という本来の目的のほか、生涯お客に接することのないかも知れない管理部門配属者も含め、新入社員にマーケティングマインドを培ううえでも有効であり、またアシックスのPRにも一役買う効果があったそうです。

生活文化に踏みこんでまでの消費者の欲求の理解や把握と、こうしたレベルから吸い上げられた豊富なデータを武器に市場に切りこんでいく商品・サービス開発戦略こそ、成熟化時代のそして脱バブル崩壊時代をのり切るポイントだと言われています。

"顧客の声は苦情"といった逃避型の対応から、"顧客の声こそ企業変革、市場戦略の鉱脈"という、全員マーケッターの発想が必要なのです。

外部の専門機関に自社商品・サービスに対する顧客や生活者の満足度や意見の調査を依頼するのも必要であるが、実際に自らこれを体験してみると、両者の間に微妙なズレのあることをしばしば感じます。

"ナマの迫力"は往々にして商品・サービス改善の大きなヒントになります。